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kpi考核三大指标

  • 金句
  • 2021-10-06

聊到三大,我们很多人都了解,有人问绩效考核三大指标内容,还有人问绩效考核中的smart原则,这到底怎么回事呢?事实上bsc和kpi、okr的区别与联系呢,小编为大家带来kpi考核三大指标,一起来看看吧。

kpi考核三大指标

绩效考核的三大核心:

1、特征导向型考核。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。

2、行为导向型考核。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。

3、结果导向型考核。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

绩效考核的方法:

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。

3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。

6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法:又称交叉考核(PIV),亦即,将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。

10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC):围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

扩展资料

绩效考核的原则:

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。

另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

什么是KPI、 BSC、MBO等绩效考核办法

1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

2.BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。

3.目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理三大要素1.明确目标   2.参与策划   3.目标期限和绩效反馈

希望对你有帮助

如何合理的设定销售人员的kpi考核指标

设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面:

1、销售任务完成率(实际完成销售收入/目标销售收入);

2、销售回款率(实际回款率/目标回款率);

3、新客户开发计划完成率(实际开发客户数/计划开发客户数);

4、新产品销售任务完成率(实际销售新产品收入/新产品销售目标收入);

5、销售价格控制率(实际销售价格/公司指导价)

6、新进销售人员培养合格率(以新销售人员转正为标准)

绩效考核中的smart原则是指什么

SMART原则构成

1、 绩效指标必须是具体的(Specific)

2、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4、 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作;

更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。

五大原则:明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性。

绩效考核指标都有哪些?

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

指标条件

一、绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核指标作用

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用,绩效指标就是为员工在工作中明确目标,指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做,自己所做的工作是否与绩效指标相符合,约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定,员工就会利用各种资源,凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标,可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标,绩效指标明确员工努力的方向和目标,这样就提供了员工之间,部门之间,企业与外部之间的竞争的目标和对比标准,使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

财务部绩效考核KPI指标有哪些?

财务部绩效考核KPI指标:

1、财务规章制度的合理合规性

2、公司财务预算编制的规范有效性

3、税务筹划的成效

4、公司各项费用的审核力度

5、财务工作报告的及时准确性

6、对项目财务可行性分析的准确性

7、会计核算工作的及时准确性

8、会计报表、财务报告编制及时准确性

9、总账、分类明细帐登记及时准确性

10、结账、对账工作的及时

11、现金收付凭证审核的准确性

12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性

13、编制资金收支月报的及时准确性

14银行结算业务的准确性与及时性

关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

kpi?okr?哪个更适合考核指标

哪些公司、部门适合OKR:

1. 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说:1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师,他们的工作结果常常不能预料,但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式,只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来,一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2. 中等规模以上的公司和层级较多的公司

知乎就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时,相对于扁平化的公司,那些层级多的公司更适合OKR,它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3. 业务转型公司

这种公司,创新的压力都落在公司CEO一个人身上,其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈,转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解,这些创意需要有机会被讨论,OKR就提供这样一个沟通方式。

KPI,关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

1、KPI的意义

对员工来说,KPI就意味着:1. 在指定的时间段内,我要完成哪些任务;2. 这些任务,我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。所以永远记得一点,KPI之所以威力强大,且广受欢迎,就是因为:“你考评什么,你就会得到什么”。

2、KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。

首先,企业目标太多,会衍生一系列的KPI,若领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。

其次,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。

其三,没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。那么,为了KPI上几个数字而忘了为什么出发,就难免会发生了。

总之,有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,这就好比让邮轮往错误的方向拼命开,结果很可能是——泰坦尼克号。那么,到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

OKR全称是Objectives and KeyResults,即目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒,英特尔公司的总裁安迪�6�1格拉夫,打着“HOM(High outputManagement)”的大旗,发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison,在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力,对OKR这个工具深以为然。1999年,John Doerr((已经是知名风投KPCB合伙人的,谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施,OKR方法被其它知名IT企业借鉴,这些公司包括Linkedin、Zynga等,OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业,都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

OKR的执行程序:

1、 设定目标:

(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。很有可能的是,自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识,没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

(4)目标具体可衡量。例如,不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

(5)有野心的目标。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。

(6)目标不能过多,员工通常每季度制定4到6个,目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)

(1)目标要有年度KRs,也有季度KRs。年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

(2)可以调整的是KRs,目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善,且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识,以员工确认为主。

(3)KR是须具备的特点:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,并设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)

(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。

(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。

(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他;至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾,与绩效评估

(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,但结果不直接与绩效挂钩。

(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次,主要是 review(复核)员工过去半年的业绩,并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的,一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

采购人员的kpi绩效考核指标有哪些

采购部经理绩效考核指标量表

1 采购计划完成率 20%

2 采购成本降低目标达成率 15%

3 采购部门管理费用控制 10%

4 采购及时率 10%

5 采购质量合格率 10%

6 采购计划编制及时率 10%

7 供应商开发计划完成率 10%

8 供应商履约率 5%

9 供应商满意率 5%

10 员工管理 5%

采购部主管绩效考核

1 采购计划完成率 20%

2 供应商开发计划完成率 15%

3 采购质量合格率 10%

4 部门管理费用控制 10%

5 采购成本降低目标达成率 10%

6 供应计划编制及时率 5%

7 物资供应及时率 5%

8 物资发放准确性 5%

9 供应商交货及时率 5%

10 物资保管损坏量 5%

11 运输安全事故次数 5%

12 员工管理 5%

采购人员绩效考核

采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行,并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。

绩效考核方面 权重(%) 考核指标/指标说明

时间绩效 15% 停工断料,影响工时

紧急采购(如空运)的费用差额

品质绩效 15% 进料品质合格率

物料使用的不良率或退货率

数量绩效 30% 呆物料金额

呆物料损失金额

库存金额

库存周转率

价格绩效 30% 实际价格与标准成本的差额

实际价格与过去平均价格的差额

比较使用时价格和采购时价格的差额

将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物

价指数的比率进行比较

效率绩效 10% 采购金额

采购收益率

采购部门费用

新开发供应商数量

采购完成率

错误采购次数

订单处理时间

什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核

什么是绩效考核?

绩效考核又称为人事评估,绩效评估等,是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价,是一种衡量,评价,影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能,从而使员工本身,企业乃至社会都受益。

绩效考核的作用:

目的:

对员工的绩效管理要经过五个阶段:

1.准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级:

在此阶段需要明确四个基问题:

1》 本次考评的参与者是哪些?

2》 采用什么样考评方式?

3》 如何衡量和评价绩效?

4》 怎样组织实施绩效管理全过程?

要明确绩效考核的参与考评者,主要涉及以下五类人:

1》 考评者。涉及到各层次管理人员,人力资源部专职人员。

2》 被考评者本人。涉及到全体员工。

3》 被考评者的同事。涉及到全体员工。

4》 被考评者的下级。涉及到全体员工。

5》 企业外部人员。如客户,供应商与企业有关联的外部人员。

考评人员的组成取决于三种因素:

A. 被考评者的考评类型。

B. 考评目的。是为了培训和开发人才,通过考评发现员工需要补充的技能缺陷,那

么就应该在上级考评的同时,进行自我考评和同事考评查结合。

比喻对技术人员的考评,如果以主管独立完成考评,由于他们对下属

具体的技术性工作的内容不够熟悉,难以保证判断和评价的准确性和客观性,因此,这时考评方法可以用:企业主管召开会议,由被考评考即专业人员自己,下级,有关的同事,以及其他相关人员参与绩效考评会议,围绕技术绩效的核心问题进行讨论,以求得满意的考评结果。

C. 考评指标和标准。

一般来说,考核的指标应当具有代表性和典型性,考评指标的数量不宜过多,要少而精,考评的标准要具体明确,易于考评者和被考评者理解和掌握。

考评方法的选择:

在绩效考核的对象确定的情况下,首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。 1》从考评的效标上看,基本上有三类效标:

特征性效标;是考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力,可

靠度,领导技巧等。

行为性效标;侧重点是考量员工的工作方法和工作行为,此类效标对人际接触和交

往频繁的工作岗位尤其重要。

结果性效标。侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一

种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。考评标准一般包括:

工作内容和工作质量两方面。

在选择确定具体考核方法时,要考虑以下三个条件:

A. 管理成本;

B. 工作实用性。

C. 工作适用性。

一般讲,在生产企业中,

对于生产一线的人员: 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式;

从事管理性或服务性人员:宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。

对于总经理,管理人员或专业人员:宜采用以结果为导向的考评方法。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:

1》 其成果可以有效测量的,采用结果导向的考评方法。

2》 只能通过机会和观察其行为的,采用行为导向的考评方式。

3》 上述两种情况都存在的,可采用两类或其中一类考评方法。

4》 上述两种情况都不存在的,可考虑用品质特征为导向的考评方式。

明确了“考评谁?谁负责考评?用何种方法考评?考评指标的标准是什么?”接下来的工作是对绩效管理的运行程序,步骤提出具体的要求,主要应考虑几个问题:

A. 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。

B. 工作程序的确定。

考评类型:

A. 上级考评;同事考评;下级考评;自我考评;外人考评;统称为3600 考评。

在个业管理中,一般以上级考评为主,占有权重为60%---70%。

同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。

自我考评的权重控制在10%左右。

因外部考评对当事人不了解,其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息,

所以一般情况下,使用外部考评应当慎重考虑,且权重控制在10%以下为好。 考评的目的:【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

1》 为了培训与开发人才;选择考评类型:上级考评,自我考评,同事考评。

2》 企业专业技术人员绩效:由主管主持会议,专业人自己,下级,同事以及其他相

关人员参与考评会议,围绕技术绩效进行讨论,以获得满意考评结果。

2.实施阶段。

1》收集信息与资料的积累。

B. 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括:收集有利和不利

的记录。

C. 详细记录事件发生的时间地点及参与者。

D. 收集的材料在描述员工的行为时,要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出

说明。

E. 汇集并整理原始记录。

F. 做好记录的保密工作。

2》绩效沟通与管理。

企业绩效管理的目的:是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。通过以下几方面来提高员工工作绩效:

A. 目标第一的沟通原则。与员工其同沟通目标。

B. 计划第二;为实现员工达成的目标进行的具体步骤,措施和方法。

C. 监督第三。主管要知道“员工应当在什么时间和地点,怎么样去完成工作任

务”,了解下属的工作行为,工作态度以及工作进度和工作质量。

D. 指导第四。

3.考评阶段。

考评阶段是绩效管理的重心,因此,要注意以下几方面做好考评工作:

1》提高绩效考评的准确性。

良好的考评方式对企业的发展,人事决策,激励员工,鼓舞士气都有很大的帮助,

而失误的考评,严重挫伤员工的积极性,还会引起员工大幅度的流失。一般来讲,考评失误的责任归属于考评者,这也是考评出现偏差来源:因为 A. 考核标准缺乏客观和准确性。

B. 考评者不能坚持原则,随心所欲。

C. 观察不全面,记忆不好。

D. 行政程序不合理,不完整。

E. 政治性考虑。

F. 信息不对称,资料数据不准确,以及其他因素的影响。

2》保证绩效考评的公正性,应建立:

A. 公司员工绩效评价系统。

B. 公司员工申诉管理系统,设立劳动争议调解小组。(其主要功能:1。允许员

工对绩效考评结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法;2。

给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采

集和证据;3。减少矛盾和冲突,防患于未然,将不利的影响降到最低。)

C. 考评结果公布或公开反馈。目的是为了改进和提高绩效,应展开与员工绩效

面谈机制。对绩效不佳的人员,进行批评教肓或扣发奖金等。

D. 考评表格的再检验,包括:

考评指标相关性检验;考评标准准确性检验;考评表格的简易程度检验。

E.考评方法的再审核。方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。 公司员工绩效评审系统的功能:

1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。

2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析,提出对策。

3》 对员工考评结果进行必要复查,以确保公平和公正。

4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别,防止诱发不必要的冲突。

4.总结阶段。

1》对企业绩效管理系统的全面诊断。

2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。如召开季度绩效管理总结会,召开年度绩效管理总结会。总结阶段要完成的工作:

A. 各个考评人完成考评工作,要写出分析报告。

B. 针对贯效诊断所揭示的问题,写出具体评估分析报告。

C. 制定出下期员工培训计划与开发计划,薪酬奖励,员工升迁与补充调整计划。

D. 汇总各方面的意见,对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和

修改计划。

3》 绩效管理的最终目标是:为了促进企业与员工的共同提高和发展。

4》 绩效诊断的主要内容:

A. 对企业绩效管理制度的诊断。

B. 对企业绩效管理体系的诊断。

C. 对绩效考评指标和标准体系的诊断。

D. 对考评者全面全过程的诊断。

E. 对被考评者全面全过程的诊断。

F. 对企业组织的诊断。

一般绩效不佳的原因有二种:

1》 个体原因。如能力不足,个人努力程度不够等。

2》 组织或系统的原因。如目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规

章制度不健全等。

5.应用与开发阶段。

应用与开发阶段是绩效管理的终点,对于一个新的绩效管理工作循环的起点。应从以下几方面入手:

1》 考评者绩效管理能力的开发。使每个考评者能够掌握考评的技术,技巧和要领,

认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

2》 被考评者职业技能的开发。

3》 绩效管理系统开发。

4》 企业组织的绩效开发。

企业绩效管理具有双重功能:

1) 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬,升迁调动,提供依据。

2) 为了调动全员生产的积极性,主动性和创造性,行使开发企业员工潜能的职能。 对绩效管理应用与开发阶段最终目标是:要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。

二.绩效管理系统的有效运行。

1.在运行过程遇到困难和问题是主有两方面:

1》系统故障。由于方式方法,工作程序等设计和选择不合理不得当。

2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。

第四篇:《为什么绩效考核评分要成正态分布》

为什么绩效考核评分要成正态分布?

在做绩效考核方案时,一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE),然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩,从而人为地控制了绩效考核的正态分布,做到了有奖有罚,使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的,运行是正常的。

我们或许也时常能听到直线经理的抱怨,员工的业绩都很好,为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布,直线经理会想出各种各样的招数,比如轮流坐庄。最终,HR从表面上看绩效考核一片和谐,实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。

为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?

A

1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工,根据80/20管理定律,20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。

2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业,绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下,采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业,信息系统比较完善的情况,可以实施强制分布。如果不实行强制分布法,可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩,对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。

B

1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中,进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分,但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。考核,最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布,往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中,而不在于真正的改善绩效行为方面上。

2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先,将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级,所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级,只有这样,直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况,才能做到相对公平下的客观。

其次,可以对评价出来的考核分数进行简单相加,得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”,计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。

C

个人认为,强制分布只是一种手段,针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具,都是基于一定的假设前提,绩效管理亦然,如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标

设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者,脱离了这些假设,绩效管理工具就难以体现它的价值。

在现实企业管理当中,这些理性的假设是难以达到的,这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素,使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的,企业员工整体无论是如何高素质,都是能够按照正态分布来分出个三六九等的,前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而,强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。

另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施,这是人性本恶的假设,从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视,从而抗拒这种工具的实施,使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此,具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化,才能有效实施绩效管理。

而在建立这种文化之前,基于这些假设都无法达到的情况下,法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史,都是以从制度建设为基础,再谈民主和人权的,而那些法制未健全,就先谈以人为本的企业,都只能是纸上谈兵,企业人性本身没有强大的自我来约束本我,是没法升华到超我的。

D

第一,理论上来讲,就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较,这个是最精准的。但是存在以下两个问题:1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二,实际操作中,很多工作难以进行准确的衡量,因而,评价时也难以进行清晰合理的评价,故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。

要解决这个问题,有个办法,但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求:1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会,董事会评估经营管理层,经营管理层评估初级经理层,初级经理层评估普通员工,这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实,西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。2、人员的要求,其实也不高,就是公正,一旦其不公正,那么其上一级在评估其绩效时,同样可以对其进行处罚,那么就会层层公正、层层公平了。

E

1.不是说强制分布不好,只是说适合与否,前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。

2.据统计:《财富》前1000名中70%的企业,他们并不是采用强制分布,而是BSC,你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强,该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强,你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?

3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效,试问如果你的企

业提供不了相应的待遇,而一味索取最好的员工,该员工的付出已经超过其极限,那对他而言做再努力也没有用,迟早有一天会被抛弃。不同时期的管理方式手段各不相同,为何一定要追求强制分布?

上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43

可以对评价出来的考核分数进行简单相加,得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”,计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 这个方法不错

上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27

企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。

现象

营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不载树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。

通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,报怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?

六大常见病态

绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:

病态一:指标过少,导致顾此失彼。

简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如:忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。

而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

这显然违背了企业的真实意愿。

所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

病态二:指标过多,导致欲速不达。【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】

简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核,后者则为过程考核。

现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。

此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。

病态三:指标过浅,导致似是而非。

简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。

所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。

再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四:指标过深,导致本末倒置。

简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。

第五篇:《什么是绩效考核指标》

什么是绩效考核指标

绩效考核,是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

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